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中国移动通信集团广东有限公司-精密通信设备全流程精细化信息管理方案

发布时间:2020-07-27 09:34:18 中国物流与采购网

一、企业概况

中国移动作为通信行业的一家大型上市央企,近几年在来自资本市场的巨大压力下,致力于通过开展企业管理信息化的探索,支撑公司高效低成本运营。高度信息化已成为中国移动运营企业管理模式的重要特征,它既包括网络平台、支撑系统的集中信息化建设,也包含财务、客服及物流集中信息化管理系统。

在采购物流领域,中国移动按照标准化、集中化和信息化的思路,目前在总部和各省市分别设立了负责集中采购物流工作的机构,建立了相应的工作流程和制度,各省已建立与财务MIS系统对接、覆盖所有地市网络建设和市场营销的物流管理信息系统(简称LIS系统)。

中国移动通信集团广东有限公司(以下简称广东移动)于1998年1月正式注册成立,是中国移动(香港)有限公司在广东设立的全资子公司,近年公司业务收入超800亿元、纳税超百亿元;广东移动是我国信息通信行业中规模最大的省级公司、也是广东省最大的通信运营商,下设21个地级市分公司,省、市公司均设置采购物流管理专职机构,广东移动是中国移动关于供应链管理理念最先进、信息化程度最高的子公司之一,并多年荣获全集团供应链规划一等奖及供应链管理标杆称号;同时,荣获中国物流与采购联合会评为中国物流信息化应用杰出企业称号、中国供应链管理最佳创新企业等称号。

二、案例介绍

(一)项目建设背景

随着通信市场人口红利消失、运营商同质化竞争、互联网应用异质替代、量收支出差异持续增大等,通信行业的竞争压力逐步加大,运营商管理水平的高低成为保持市场领先地位和稳定利润水平的核心竞争力。在此过程中,物流作为企业第三利润源,在降本增效方面发挥着极大的作用。近年来,运营商物流体系逐步由粗放式管理向精细化管理转变,不断提升物资供应各环节的管理要求和水平。

中国移动明确指出“要坚持集中化改革,推动管理精细化,加强诚信体系建设,提高管控效率,扎实推动公司精细化改革的全面实施”方向下,广东移动积极组织开展省内采购物流精益管理提升活动,推进实施精细化管理。

在物流管理方面,账实相符作为最基本要求,是物资保管和供应过程中必须要遵守的铁律。然而在现实工作中,由于精密设备物资的复杂性,实物流与价值流的颗粒度难以匹配一致,在管理过程中“账实不一致”现象时有发生,整体处于一种粗放管理的状态,也是当前全集团物资管理的疑难点和真空带。此外,由于精密设备账实核对困难,进而又引发出物资管理全流程中的各项问题:①映射困难,正式MIS订单、暂估MIS订单、实物装箱单三者之间无法对照转换;②资源内耗,精密设备按站点分箱包装,拣货出库时需大量开箱,资源内耗严重,且剩余物资价值不明、保管不易;③退库困难,工程剩余物资由于价值匹配不明确,实物退库困难,影响后续决算过程;④决算不易,由于正式MIS单包含大量低价值辅料,导致未出库辅料占用在库价值,决算时无法清零。

为提升精密设备物资管理及建设规范化,推动工程物资实现滚动订货、精准领货、规范施工、清晰退库,做到关键环节精细化管理,从源头上减少余料产生,广东公司与华为通信设备商合作业务试点,提出了精密通信设备全流程精细化信息管理方案,力争提升全省工程物资管理及建设规范性。

(二)主要做法

精密设备“两单合一”方案的核心内涵是实物流与价值流匹配一致,实现正式MIS单与实物装箱单准确匹配。在实物维度上,以统一分类原则为基础,对精密设备物资进行合理分类,确定计价和非计价单元;在价值维度上,规范价值结构,明确暂估单与正式单结构。最终形成精密设备实物与价值的对照表,并在此基础上制作MIS订单,实现精密设备在“采、存、用、余”全过程中实物和价值的对照管理,解决长期以来精密设备物资实物流和价值流无法匹配的问题,进而实现物资全流程的精细化管理。

1。主要做法一:梳理实物价值对照表,实现账实精准匹配

以统一分类原则为基础,对工程物资精密设备实物进行合理分类,确定计价和非计价单元,同时规范价值结构,明确暂估单与正式单结构,形成精密设备实物与价值的对照表,明确实物流与价值流走向,最终实现了正式MIS单与实物装箱单准确融合匹配,突破精密设备长期账实不一致的束缚。

2.主要做法二:采用模块化包装模式,提升物料共享性

精密设备从按站点整箱包装全面转为“模块化包装”模式,按照计价物料(精密设备、高价值辅料等)单独包装和按照通用组合进行包装,工程建设部门按模块化(明细物料)提出出库申请需求,按需从仓库领料,仓库不再需要拆箱分拣。省仓库集中按模块拣货并一体化配送至地市仓,避免按站点领用产生的大量剩余物资。

3.主要做法三:明细申领分拣工作,提升物资分拣效率

在模块化包装的基础上,广东移动根据工程建设计划将精密设备物资批量调拨到市仓,市公司则按工程建设实际需求实行抓药式精细分拣,按需拣选所需模块,提高物资分拣工作的效率和物资领用的精细化水平。

4.主要做法四:精准核算余料价值,实现项目快速决算

在建立精密设备实物与正式MIS单映射关系基础上,项目精密设备余料可根据该实物与价值对照表精准核算余料价值,实现退库后项目快速决算。工程余料在退库前,由工程建设部门牵头,邀请相关合作单位对余料进行鉴定,如鉴定为有利旧价值,则根据相关实物前期出库所对应的MIS系统核算价值,共同认真核定余料剩余价值,在出具核定报告后,通过LIS系统“项目物资退库”方式申请退库;如鉴定为无利旧价值,则应按相关管理办法办理物资报废申请手续。

(二)主要创新点

基于统一分类原则对精密设备实物进行合理分类后,在“采、存、用、余”四大管控要素中分别融入“两单合一”新模式,形成实物流与价值流的精准对照,实现物资全流程的精细化管理。

1.“采”环节:精准采购+精准制单

由于实物和价值匹配准确,可精确开展库存核查,通过建立“配额、库存”双重核查机制,明确库存实物及其价值,根据现有库存确定采购内容,合理控制采购数量,实现精准采购,从源头上减少冗余产生。同时,实施“分批滚动订货”,并联合相关部门开展分批订货需求审核,建立精密设备物资关键环节监控表,管控订单、设计、安装等环节高价值物料使用情况,提高订货与建设实际的匹配度,实现精准制单。

2.“存”环节:精准接收

协同跟进到货进度,通过系统手段优化供应商到货批次和批量,在采购物资发货前,加强与需求部门、供应商的三方协同,根据物资需求部门使用量、按照“少批量多批次”原则控制物资到货量,从而减少仓储资源占用,提高物资周转率。通过明确装箱单、暂估MIS单、正式MIS单的表单映射关系,物资到货时,根据供应商提供的“两单合一”对照表精准接收到货物资。

3。“用”环节:精准出库

以正式MIS单与装箱单的合一为基础,根据工程计划安装箱单结构分批精准出库。同时,采用模块化包装模式,主要模块与价值一一对照。工程建设部门按模块化(明细物料)提出出库申请需求,按需从仓库领料,达成精细化管理和核算;仓库按模块化拣选发货,不再需要拆箱分拣,提高分拣效率。

4.“余”环节:精准退库

在“两单合一”模式下,以精密设备实物与价值有效匹配为依据,精准核算余料价值,库外余料可按实际情况及时准确退库,库内余料可准确核算并转入其他项目,决算前实现项目物资清零,从而加快决算进度。同时,由于精密设备余料价值明确,可纳入物资超市共享盘活,从而顺利实现余料再利用,充分挖掘物资使用价值。

三、案例价值分析

广东移动精密通信设备全流程精细化信息管理方案应用,很好解决了通信运营商长期以来精密设备实物流与价值流不一致的问题,为全国上千亿元通信精密设备全流程精细化管理提供了成功参考案例。实现了精密设备“采、存、用、余”全流程账实精准对照,优化了物资到货、在库管理、申领出库、余料退库、转资决算、余料利旧等各环节工作,取得了一系列显著成效。

成效1:采购精细化

本项目按照精密设备、高价值辅料、安装耗材三大类确定计价和非计价单元,最终形成精密设备实物与价值的对照表,实现实物和价值的对照管理,使得物资采购过程中,明细、数据、价值等均有据可循,采购订单可精细对照和匹配,保障了通信运营商与设备供应商之间采购全流程的公开、透明、可视,确保了通信精密设备实物全流程管理规范化。

成效2:供应协同化

“两单合一”模式精准匹配了供应商装箱单与暂估MIS单、正式MIS单所对应的实物和价值,为采购部门、需求部门、供应商三方协同打下良好基础,可实现供应商与仓库的分批供货,也方便了仓库及工程现场的核对接收。同时,精密设备到货确认环节得以提前,供应商回款提速,提高了供应商供货积极性,也有效支持了通信设备制造企业发展。

成效3:领用精细化

按照实物与价值的对照表以及模块化包装方式,工程建设实现按设计一站一申领,按需领用物资模块,达成精细化管理和核算;同时,仓库按模块拣货出库,无需大量拆箱,显著提升分拣效率,也避免了按站点领用产生的大量剩余物资。

成效4:退库规范化

在“两单合一”模式下,余料价值核算得以明确,项目剩余物料的价值可准确估算,解决了精密设备余料退库难问题。库外余料可按实际情况及时准确退库,库内余料准确核算并转入其他项目,决算前实现项目物资清零,从而加快决算进度。此外,由于精密设备余料价值明确,可纳入物资超市共享盘活,从而顺利实现余料再利用,充分挖掘物资使用价值。

四、实施中的体会及经验

目前基于精密通信设备全流程精细化信息管理工作方案已初步得到落实,取得了一定的经济和管理效益。同时,在实施过程中也发现后续仍需进一步加强管理和应用,主要从以下几个方面进行展开:

(1)推进系统间互通

在LIS系统中开发相应模块接口,将精密设备“两单合一”对照表嵌入系统,并协同MIS系统实现实物与价值的自动匹配,实现“两单合一”工作全流程环节的自动化流转,在规范化和精确化的基础上实现精密设备物资管理的高效化。

(2)探索VMI模式

以华为公司为试点合作单位,共同探讨VMI库存模式,理顺物资补货流程,明确双方工作职责界面,深化与华为公司的战略合作,进一步推进库存管理协同化。

(3)扩展应用范围

总结与华为公司开展本项目工作的相关经验,积极引导爱立信、中兴、大唐等其他精密设备厂家,结合各厂家自身业务特点,合理推广精密设备物资管理的应用范围,将应用对象从华为精密设备物资推广至所有精密设备物资,实现管理效益的最大化。


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